时光荏苒。转眼间自八月下旬来到炭黑院开始我个人第二次基层锻炼已近三个月。来到炭黑院，经过两天的入职培训及安全培训后，我即加入了特种材料研究所的氰基聚醚酮（c-pek）树脂研发团队，与炭黑院的同事一道从事c-pek树脂的研发工作。
c-pek是一种全新的特种工程塑料，是传统的聚醚醚酮（peek）树脂的升级换代产品，具有很高的附加值。我来到炭黑院的时候，c-pek项目正处于一个最需要创新的阶段：中试装置初步建成，但生产不稳定，工艺流程也不固定，中试装置需要边运行边改进。值得一提的是，创新不仅存在于技术层面，还表现在团队和项目的管理模式。对于c-pek这种材料，发达国家也仅有实验室合成报道，并无工业化装置。在项目组，每一个技术难题的解决，每一个工艺环节的改进甚至每一项制度的建立都是创新。在短短八十天的时间里，我在以下几个方面深切感受到了研发过程中的创新之美：
一、新型定制研发，客户“点菜下锅”
在工程塑料行业，没有最好的产品和最差的产品，客户追求的是产品质量的稳定性。清晰地把握客户的需求，量身定做的产品总是比百货商场的产品更有竞争力。各个用户的需求都不一致，通用性的技术和产品无法适应多元化、个性化市场需求，难以满足用户具有自身特点的需要。除非紧密迎合用户的需求，否则企业的研发将无法得到用户的真正认可。
这里举一个例子。我们将c-pek玻纤增强料销售给一位客户，客户试用后对我们的产品不满意，通知我们称我们的产品不耐醚类溶剂，无法满足其制品长期接触醚类溶剂的要求。但从我们的经验及文献资料来看，c-pek这类聚合物肯定不溶于醚类容积。经过与该客户深入交流，我们了解到，客户所用玻纤增强c-pek制品除了日常接触醚类溶剂外，每个月还要用稀硫酸和双氧水的混合液洗一次。经过实验，我们发现我们所用的玻纤不耐酸。为此我们专门为满足该客户要求，订购了耐酸的玻纤品种，为该客户重新生产满足其应用条件的c-pek玻纤增强料。
二、对标跨国公司、发挥成本优势
除却以上提到客户先下单、我们后“做菜”的模式外，c-pek研发团队也有常规的先生产后销售行为，不过精妙之处在于，我们同样能够把握市场的需求后精确地进行生产。其秘诀就在于将目标瞄准跨国公司。换句话说，就是要紧跟跨国公司的产品研发。众所周知，跨国公司的产品好，但价格高。这就为我们的发展提供了绝佳的机遇。我们的c-pek树脂是传统peek树脂的升级换代品，而传统的peek树脂主要由英国威格斯、德国德固赛、比利时苏威三家企业生产。我们的目标是通过研究这些跨国公司的新产品，研发出各项标准接近或等同于他们的产品，但成本却大大压缩。从目前来看，我们的c-pek原料成本不及peek的一半，综合生产成本比peek低30%以上，而目前生产出来的两个c-pek牌号性能已经与这三家外企的相应peek牌号产品相当。未来如能像上述三家外企一样开发出更多的品种，与peek相比，c-pek将有很大的竞争优势。
三、发挥团队智慧，助力科技创新
现代应用研究往往是多人合作，如何处理好科研实践中的人和人的关系是每一个从业者要每天面对的任务之一。我的体会是一方面要互相尊重，另一方面要实事求是，直言敢谏。这二方面是相辅相成的。互相尊重是要对他人劳动有客观合理评价，而不是唯唯诺诺和稀泥，不敢评判，在一个这样快节奏的研发机构中，如果一个团队成员间是和稀泥的态度，那么这个团队是不可能高效优质地完成任务的；实事求是、直言敢谏的态度实际上正是重视他人劳动动成果的具体表现。
值得欣慰的是，目前的c-pek研发团队是一个非常团结的团队。对如何做同一件事或解决一个工艺难题，每个人都会有自己的想法，大家都能畅所欲言，最后择优而用。工作日每天中午，炭黑院大门外唯一的小饭馆就是项目组讨论工作的“会议室”。在这个特殊的“会议室”里，有头脑风暴，也有激烈争辩，许多工艺难题凯发官网地址下载的解决方案都是午餐时间在这里讨论得出的。
同时我们还应该看到，c-pek团队还面临着一个创新性的挑战，那就是从技术导向型团队到市场导向型团队的转变。之前技术路线不成熟、产品质量不稳定时，团队的目标以解决工艺难题为主；随着目前的两个牌号产品生产工艺已趋于稳定，如何开拓市场，并根据用户的需求开发更多牌号的产品成为团队的首要任务。
四、有效失误控制，降低研发风险
所有的项目都不可避免的存在风险，只不过存在的风险种类、大小各不相同。而新材料研发项目与一般的项目相比，不确定性更大，风险也更大，更加难以控制。新材料研发项目的风险主要有技术风险、竞争风险、政策和报批风险、人才风险、市场风险、财务风险等。这其中，我认为市场风险最为关键，创新成果若得不到应用就一文不值。
缺少市场调研是许多从事新材料研发的企业研发失败的重要原因。新材料研发者在将产品推广到市场之前，往往只注重技术性测试，而忽略消费者需求。当真正要面对市场时，技术与现实的差别必将导致技术上的力不从心。c-pek项目组一开始就有明确的市场定位：利用价格优势逐步替代目前用途广泛但价格昂贵的peek。在新规格牌号产品的研发过程中，项目组更是注重试产调研，甚至直接根据客户要求研发新产品。
五、做好绩效管理，增强创新活力
对于研发人员来说，很难由kpi指标有效衡量一个研发人员的作用、贡献。传统的工作时间的投入量、工作输出多寡并没有太大的衡量意义，而工作质量的优劣也难以有严格的标准。不是哪个员工加班加得多就能够有好的效率。因而，对于研发人员的绩效管理，必须与营销、生产等人员区别对待。
目前，炭黑院特种材料研究所对c-pek项目组根据新材料研发的特点，结合目前项目组实际情况创新地提出了“薪酬 绩效 专项奖励”的绩效管理模式。薪酬是员工的基本工资。绩效主要三部分内容决定：（1）将工作任务进行充分分解为一个个子任务，并以此考核具体每位员工工作任务的度量；（2）每位员工每个月提出自己本月内所做的三件最重要的事，由项目负责人及部门领导进行打分；（3）员工之间的互相评分。专项奖励则是对某一方面做出突出贡献的员工进行针对该贡献的奖励，该类贡献包括对技术工艺路线的创新性重要改进、新牌号产品的成功研发、专利申请等。
中国化工自成立以来，一直将科技创新作为企业可持续发展的动力，坚持“老化工、新材料”的发展战略定位。中国化工的“十二五”规划更是将材料科学、生命科学、环境科学加基础化工的“3 1”主业格局作为公司未来的发展规划。未来，企业要想突破与主业紧密相关的一系列关键技术需求、铸就核心竞争力、向高附加值和成长性的新型产业转移，都必须要依赖科技创新。在c-pek研发团队工作的这三个月经历使我更深刻地体会到创新是企业的灵魂，唯有创新最美丽。
