国以才立，业以才兴。
面对经济全球化时代，人才，特别是高级管理及专业人才，成为企业发展的中坚，经济发展的关键，企业振兴发展不可缺少的重要支柱。中国化工集团总经理任建新早就做出了“坚持以人为本，加强人力资源建设，围绕建设一支素质过硬、能力卓越、业绩优良的职业经理人团队，加快建立企业经营管理者选拔、聘用、考核、管理、激励和监督制度，完善政策措施，特别是健全海外高层次人才‘引、留、用’的组织体系和工作机制。围绕建设一支爱岗敬业、技术精湛、作风过硬的高素质职工队伍，大力调整人力资源结构，加大培训力度，建立学习型和创新型团队”的战略部署。
用人才厚度铸造企业高度。自2011年以来，油气总公司以创新的思维，大刀阔斧实施“人才强企”战略，积极引进职业经理人、推进人力资源变革、宣贯绩效管理……，人力资源建设逐步实现了由“高地”向“高原”的转变，为企业跻身世界500强目标的实现提供了稳定的源动力和有力支撑。
现在，让我们一起去探寻油气总公司在人力资源管理工作中所经过的轨迹，去寻找系统内部人力资源管理的最佳案例。
活水之一：
真诚与包容，成功引入职业经理人
事之至难，莫如知人；事之至大，莫如知人。任总曾指出：大力引进职业经理人和大力使用专业中介机构，是引进系统的、专业的最佳实践模式。我们大胆开门揖客，就是想引入源头活水，彻底实施流程再造，自上而下地建成比较完善的管理体系，把科学管理的实践成果引进来，为从外延式增长到内涵式发展的转变打下基础。
多年来，集团公司所倡导大力引进职业经理人和高学历、高素质人才的理念，不单单是引入先进的管理思想，更为重要的是，通过引进人才打破原有的某些陈旧观念和体制，促进集团人力资源的市场化水平，敞开人才进出通道，用“鲶鱼效应”激活人力资源体制，焕发出新鲜的思维和强大的活力。
面对竞争与发展的需要，油气总公司领导对企业人才队伍建设进行了重新审视和思考。如何才能提高企业经营业绩？如何才能更好地发挥领导力？如何才能带领企业进入职业化进程？等等……
市场经济是严酷的，不进则退。当危机来临时，考验的不仅是企业，还有职业经理人。
回想多年前，跨国企业对中国公司进行大规模的人才资源掠夺，外企体面的工作，优厚的待遇成就了无数个“白领梦”、“金领梦”。随着中国公司的壮大，资源投入业已进入“回报期”，加之金融危机的爆发，欧美两大经济体的没落，外企中国区在承担更多绩效压力的同时，纷纷紧缩人力成本支出，外企已不再是当年的梦想之地。刚刚公布的2011年全球财富500强中，中国企业上榜69家，超过日本，仅次于美国。与外企“勒紧钱袋”相比，中国企业在大踏步改变世界经济版图的同时正“慷慨”揽才，央企、国企尤为突出。
大力引进职业经理人，快速推进企业职业化进程，时不我待。
2011年4月，滕远方——油气总公司引进的第一位职业经理人到位。今年5月，油气总公司erp推广项目正式启动，笔者有幸聆听了滕远方为关键用户的授课。台上的滕远方才识广博、思维敏捷，不停地与关键用户互动交流，整个课堂气氛轻松而活跃。那一刻，让我们感觉到滕远方不仅是一个业务功底坚实的信息官，更像一位心理学、管理学专家，钦佩之情油然而生。
而对滕远方来说，在外企他是执行者，而现在他是项目建设的带头人，蓝图设计、制度规划等的决策，无疑给他带来全新的感受，坚定了加盟公司的决心。
诚者，自成也；而道，自道也。诚者，物之始终，不成无物。是故，君子诚之为贵。
“我们认真对待每一位应聘者，无论对方是真心应聘，还是抱着试试看的态度。我们都会真诚地向应聘者讲明企业目前的现状、发展和未来，并告诉他们进入油气之后工作任重而道远，不会像在外企工作时那样舒适。”油气总公司人事部主任谢朝晖用极为坦诚的话说道。
“其实，油气总公司只是世界经济发展的一个缩影，现如今追求高利润的时代已经过去，企业的经营管理从早期的粗放型到精耕细作；从无序的竞争慢慢走向规范化的运作，从靠关系拼胆子到讲实力；从追求短期的成功到考虑永续的经营；从卖方市场走向买方市场；从片面局部竞争，演变成全面性、甚至是全球性的竞争，这当中所应用的竞争经营战略也愈来愈多元化，大家都在摸索并思考着到底什么样的管理模式才是最具竞争力的。因此，我们只有在合适的时间选择了合适的人，选择了与油气总公司处于开创局面、冒险犯难阶段相匹配的具有“创业家精神”的人才，才能助推企业快速腾飞。”油气总公司首席人力资源官刘春梅透彻地分析了引进职业经理人的背景条件。
刘春梅，曾任巴斯夫大中华区人力资源总经理、美国罗门哈斯亚太区人力资源总监。她现在不仅是油气总公司职业经理人的招聘者，也是油气总公司引进的职业经理人，她对招聘职业经理人有着独到的见解。“面试是非常谨慎的，我和谢主任作为油气公司的招聘面试官，我们的专业知识和精神面貌，直接代表着企业的形象,可以说是企业经营理念的推广者和品牌大使。在招聘时，我们不仅要看应聘者的背景、资历，更要看他的特质、性格，是否与我们的企业需求相匹配。油气总公司正处于由战略管控向运营管控的转型期和管理变革的震荡期，情况非常特殊，工作量大、压力大，职业经理人不仅要良好的心理素质、足够的韧性，而且要有耐心、坚毅果决的品德性格，具有大局意识、雄心壮志和使命感，才能够尽快适应企业。我们期许他们能为企业发展提升贡献经验与智慧，共同创造企业成功的未来。”
是真情的流露，是真诚的感染，更是伟业的召唤。
2011年9月15日，油气总公司下属企业第一位职业经理人——昌邑石化首席信息官李润海到位。他对应聘过程中的主要感受是定位高、把关严、程序缜、访谈细、测试全，可以说是360度评估。他说：“领导为我描绘了公司的愿景，给我讲明了公司的现状，我看到了企业的快速发展，在这里我可以施展才华，可以取得工作业绩，我深深体会到这里需要我。领导的鼓励、期望与支持都给我来油气工作提供了最强的动力。”
“管理咨询公司的访谈和管理风格测试及管理能力测评，是我在其它企业包括我应聘外资企业时没有遇到过的，这一点也给我留下了深刻印象。”李润海被油气总公司人事部主任谢朝晖的专业化水平和真诚所打动。
2011年10月8日，李润海经过近一月本部培训后，正式到昌邑石化任职。上任伊始，正值昌邑石化管理变革项目刚刚落地，erp项目蓝图设计处于审查阶段，作为最终用户的cio，他迅速进入角色，找准自己的位置，全身心地投入到工作中。在erp建设方面，他主抓六个到位、一个强化，即设备到位、软件到位、人员到位、技术到位、制度到位、erp运维机构机制到位和强化主数据收集。根据实际情况，反复讨论、修订、完善erp相关规章制度35项，并取得了显著成效。
唯至诚，为能经纶之大经。
职业经理人引进后，能否快速融入团队，并真诚引领团队提升呢？对此，谢朝晖自有见解。他说：“中国人自古有留一手的习性。俗话说教了徒弟饿了师傅，在过去由于经济的主体是以个人生产力为主，而且信息的取得与交换非常缓慢，因此谁有独家秘方或武林秘笈，谁就具有独特性与差异性。但现今的组织已经不同以往，无法靠一个人的绝活独闯天下。企业要成功，需要广纳人才，但是人才也不是万能的，他也需要团队力量的支撑，因此，职业经理人身兼教练与指导者双重角色，能否有效培育发展继任者，能否成功培养部属，提升部署能力，便成为他们一项重要的使命，达到这一点才是职业经理人最大的成功。”
“困难只是在印证一个人伟大的程度”，刘春梅引用拿破仑的一句话来证明职业经理人的价值所在。她说，作为职业经理人必须以身作则，不断超越自我、突破自我，努力培养继任者，共同创造凯发官网地址下载的文化，用团队的力量赢得成功。她满怀憧憬地望着窗外，目光中闪过一丝光亮：“我们一定能取得成功，能够塑造出央企变革转型成功的最佳模式。那将是油气总公司所有干部员工卓越执行力的呈现，是我们荣辱与共、勇于担当、共同提升、共同奉献的成果，是团队的荣耀。市场竞争是持续改变的，我们已经具备了应变的能力，能够承接下一个挑战，这是企业永续发展的核心竞争力。”
这不禁让我们联想到运动场上的战将，在运动领域中职业选手远比业余选手对自己的要求高，这不仅是为了赢得比赛，而是一种人生的态度。
目前，油气总公司已成功引进12位职业经理人，他们正在油气总公司广阔的发展舞台上尽情挥洒，为实现企业宏图创造着属于自己的辉煌。
活水之二：
明道与知法，全面实施绩效管理
古人追求“书同文、车同轨”，为我们昭示“法度、规范”的重要性。今天，现代企业人力资源管理以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的科学合理配置。它冲破了传统的劳动人事管理的约束，不再把人看作是—种技术要素，而是把人当作资本，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。从以物为中心的管理转向以人为本的管理，更加重视人力资源的开发与投入，来提高人力资源的利用程度，实现企业核心竞争力与可持续发展的长远目标。科学、公正、务实的绩效管理已经成为提高员工积极性和企业生产效率的有效手段。
“一提到绩效管理，大家都会与绩效考核、奖罚联系在一起”，油气总公司人事部主任谢朝晖笑着告诉我们：“其实，真正的绩效管理体系是一种把企业战略与员工日常行动联系起来的有效体系，是把企业的战略经营目标层层分解并实施的过程，其最终目的是要激励员工，为实现企业的总体目标不断努力，通过绩效考核的结果不断改进员工的工作态度、工作方式与方法，提高工作业绩。”
的确，很多干部员工对绩效管理的理解存在偏见，甚至误认为绩效管理就是一种“整人”的手段。对此，油气总公司首席人力资源官刘春梅给了我们有力的说服：“不具有激励性的绩效管理是没有本质意义的。鉴于大家对绩效管理根深蒂固、片面的错误认识，且涉及每名员工的切身利益，因此我们推广实施绩效管理的过程是一个慎重、全面、科学、稳妥、逐步推进的过程。”
刘春梅用“柔风细雨”和“水到渠成”来形容绩效管理实施推广的渐进方法，着实让我们吃惊不小。她说：“我们要通过‘柔风细雨’式的宣贯推广、体验，逐步转变员工对绩效管理的片面认识，然后再‘水到渠成’般地推广、实施、规范。”
按照计划，油气总公司将2012年定为绩效管理“宣贯年”，制订了简易版、易操作的实施方案，给大家一个足够宽泛的时间和过程来理解、认识并接受。济南石化和昌邑石化作为绩效管理推进试点单位，通过组织开展多种培训与讨论，年中绩效面谈与绩效试评已顺利完成，绩效管理工作取得了阶段性的成绩，中层以上管理人员绩效管理理念逐步深化和转化，绩效管理方案的实施和推进已明显提升了企业的管理水平。在济南石化，各级管理人员深刻认识到绩效管理是企业各项管理工作的基础和枢纽，通过行动学习法对于解决企业在生产经营以及各项管理工作中遇到的问题是一个行之有效的工具，各部门按照总公司的要求，通过学好、用好行动学习法，进一步深化、细化绩效管理。
在油气总公司绩效管理体系的总体设计中，有4个关键环节：目标设定、工作辅导、绩效评价和绩效结果的应用，而且这4个环节是闭路循环、缺一不可的。在绩效目标设定中，通过将企业的战略目标进行分解细化到部门，然后由各部门根据自己的任务目标分解细化到班组，最终将企业的战略目标落实到每一名员工，让每名员工都认可并通过具体实施参与到公司的管理中来，通过不同的工作形式来达成共同的目标；在工作辅导中，会对员工的能力进行评估和跟踪，有针对性地为其提供资源上的支持，协助员工改善能力，以达成绩效目标；绩效评价则是根据员工对绩效目标的完成情况，给予适当的奖惩；绩效结果的应用是根据员工绩效目标的完成情况，帮助员工分析其中的原因，然后有针对性地进行辅导。
由此可见，绩效管理的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工能力的提升，达成组织目标。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到组织的成长。如果是员工能力问题，管理者会和员工共同商定培训事宜，帮助其成长进步。如果是装置技术或流程问题，可以通过技术改进，提高组织绩效。无论是哪一种，都能做到有的放矢、具体问题具体解决。所以，绩效管理具有人力资源管理的枢纽作用，牵动着人力资源管理的方方面面，是完成企业目标的一个最好的机制。
“现代企业的绩效管理是一个系统的、通过持续不断的沟通来实现绩效目标的动态过程，是企业全体员工的事情，上至高层领导，下至基层管理员，在绩效管理推进过程中都承担着相应的绩效管理责任。”刘春梅用管理学中著名的水桶原理给我们做了一个形象的比喻：用一堆长短不一的木板来做一个木桶，那么这个木桶的容积将取决于最短的那块木板。
虽然在油气总公司的定位中，今年仅仅是绩效管理的宣贯年，但是由此产生的“蝴蝶效应”已开始显现。通过实施绩效管理的认知培训和体验，员工自动自发学习、遵规遵矩、标准统一，目标一致。对此，谢朝晖幽默地举了一个例子：“现在各个部门都是自我加压，很少需要领导督促，工作任务自己赶着自己走。因为平时工作忙，我们只能利用周末时间深入到所属企业进行培训，与大家共同研计重点工作，了解基层员工的思想动态。所以每次向公司领导工作汇报时，领导总会开玩笑地说：“我可没让你们周末加班啊！”
其实不仅仅在油气公司总部，即使是在各三级企业，也有一只无形的手在助推着企业快速前进。正和石化将绩效管理与企业实际相结合，推出了“红旗班组”对标评选活动。在评选活动中，将每个班组的生产运行指标与标准值进行比较，以此评出“红旗班组”。同时，生产车间每周召开一次分析会议，对各班组的生产情况进行对比、分析，帮助低于标准值的班组查找原因、制订措施，力争突破。自实施“红旗班组”对标评选活动以来，员工的工作状态焕然一新，装置运行质量得到明显提升。
“把绩效管理的核心思想体现到了具体工作中。”刘春梅很是欣慰地称赞道：“这是通过战术方法，解决了战略问题。”
绩效管理是企业管理的重点，也是一个难点。“风物长宜放眼量”，实施绩效管理必须着眼于未来求发展，战略性地看待绩效管理，追求绩效管理的长期效果，唯有如此，方能实现组织的远景规划和战略目标。
天下事有难易乎？为之，则难者亦易矣；不为，则易者亦难矣。因此，油气总公司以坚定的信念推行实施绩效管理，也只有在系统内实实在在地推行实施绩效管理，才能摸索出一套适合自己的绩效导向型企业管理文化。企业的全体员工有责任也有义务在推进实施的过程中做出自己的努力。
活水之三：
强基与固本，让员工与企业共成长
经济的全球化发展使企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快。面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是，不断增加对人力资源的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩和实现战略规划，成为企业界的共识。说到底，企业才是技能人才培训的第一主体，也是技能人才成长的基地。对此，油气总公司先知先觉，已经意识到工人不能只靠招，人才更不能只靠抢，只有构建自己的员工培训体系，规划自己的人才成长路线，才能在转型升级中赢得先机。
“世界之运，由乱而进于平，胜败之原，由力而趋于智，故言自强于今日，以开民智为第一义。”梁启超在纵论维新变法时曾言道。中国化工集团公司任总一言以蔽之：“变法之本在于人才。”讲的就是改革成败，关键在人，在于各级管理者特别是高层管理者的倡导、推动和身体力行。坚持以人为本，加强人力资源的建设，才能增加我们参与竞争的软实力，为管理变革提供组织保证和人才保证。
2011年，油气总公司实施了管理变革，通过系列动作，逐步实现着对三级企业由战略管控向运营管控的转变。运营模式的转变，必须要有相应的人力作支撑。对于这种转变，各三级企业的领导能否接受？管理通道能否畅通？有关规章制度能否得到有效落实？一系列拷问摆在面前。
思路活则全盘活。“科学统筹、合理配置、搭建梯队、持续培养”——油气总公司已经谋划出人才培养的总思路。
其实，自2011年以来，油气总公司便开始逐步加大了对各层级人员的培训力度。目前，通过青岛培训基地举办所属企业中层干部培训班6期；利用视频信息系统举办各种交流、培训达100次以上；全系统岗位技术培训和岗位练兵活动10500人次；开展职业资格等级培训和技能鉴定培训达4500多人次。企业各车间、分厂组织培训达9次，培训职工10800人次。
今年年初以来，油气总公司的培训计划重点是打造各企业转型后的领导团队，使其具备管理领导者所需的观念、知识与技能。除进行了绩效管理培训外，同时设计必要的管理课程提供给高管和中层干部；针对各专业部门职能的重新定位，提升、加强了相关专业技能培训，以达成营运和绩效目标的要求。为充分实现技术资源与经验分享，总公司成立了专业技术培训委员会，指定企业设立核心技术培训小组，负责该领域的培训规划与执行，并服务于各企业，形成协同效益的优势，建立学习型组织模式。
“企业的管控模式、发展模式改变了，必须促使高层管理人员的思想、观念乃至思维方式做出相应的转变，只有这样才能适应油气总公司的发展需要。”公司首席人力资源官刘春梅这样说。
正和石化副首席信息官张瑾在参加完第二期《变革中的领导力》培训后深有感触地说，“在具备高效执行力的基础上，管理中的艺术往往需要通过个人的德行修养来体现，因此，在平时的工作生活中要不断加强自身素质建设，以人为本、以德为怀，坚持平等协作、以标带群，由个人到团队，进行由内而外的修炼，竭力建立自身可信度，进而建立团队可信度，营造和谐、互助、高效的团队氛围，实现各项工作健康、可持续推进。”
“在日常工作中，我们对待问题会有两种选择：一种是不思进取，一筹莫展；另一种是不畏艰难，积极克服。反思对待问题的两种态度和两种结果，归根到底是思想认识的问题。”正和石化运行二部部长宋建刚学有所思：“任何一个组织的发展，不仅仅取决于战略决策、经营规划，更重要的是各级人员的执行力。因此要不断加强学习、更新观念、提高认识，改变不执行、不作为的不良习惯，自动自发地做好本职。”
当谈及培训产生的良好效果时，刘春梅和谢朝晖的兴奋之情溢于言表：“能够达到这样的效果，我们真的很欣慰！”
如何选择一位优秀的培训讲师、达到预期的培训目标对企业来说至关重要。“每一位讲师都是经过认真评估、筛选而确定的，”刘春梅给我们讲述了选择培训讲师的过程：“首先要了解讲师的资质和取得的业绩，不论在哪里我们都要亲自听其授课，看其授课内容、授课形式与风格是否适合我们的需要，然后再做定夺。”
“初次为我们培训的讲师，我们事先都要进行详细沟通，并安排各层次的领导与之访谈，然后才确定培训方案和教材。事后我们会认真对其做出评价，通过与参训人员评估，切实掌握培训效果，从而为后续选择培训讲师做好铺垫。”谢朝晖感同身受。
在这里不得不多说一说油气总公司人事部主任谢朝晖。此君湖南人，说话伴有很重的南方口音，文质彬彬的外表颇具南方男人的特点。但接触下来却发现他却有北方人的豪放性情，在他身上总是充满着一种激情、一种睿智、一种永不止步的工作干劲，这让我们不得不生敬佩之情。
“人力资源工作不同于其它，不到一线实地考察，面对面地与员工沟通了解，心里没底。”谢朝晖对自己所从事的工作总是把责任放在第一位。为了掌握第一手资料，他时常深入各企业，与人力资源部门交流探讨，与一线员工访谈沟通，于是，在油气总公司各三级企业，经常看到他熟悉奔忙的身影。当问及是如何处理工作与家庭的矛盾时，谢朝晖幽默诙谐的一面表露无疑，竟然哈哈大笑起来：“工作与家庭肯定不能兼得，我告诉爱人，既然嫁给了我，就得学会承受寂寞与辛劳！”一句简单的玩笑话，让听者的心里禁不住一阵感动，这也足以说明谢朝晖是一个对待工作脚踏实地、勇于担当、具有强烈事业心和高度责任感的管理者。
“我们最大的希望是通过培训，在提高高层综合素质、推动转变的同时，让大家不仅从思想上，更要从行为上认同油气总公司是“一家”的理念，从而增强各企业在生产经营管理中的协同性、统一性和一致性。”
而事实上，通过培训学习，企业间技术协同的能力已经日渐提高。今年5月初，油气总公司为充分利用系统内部人才、技术资源，形成跨企业合作、上下协同的综合效应，提升企业专业技术水平，建立高效技术团队，在系统内实施了跨企业技术协同培训。按照培训协同安排，公司围绕安环（she）、焦化、催化及常减压3个方面形成任务小组，了解系统内企业培训需求、发展培训教助和课程、执行讲师培训课程、编制培训手册、对管理及技术人员进行定期培训、评估个别培训活动及成果、推进课程创新及改良。
目前，油气总公司已初步完成了和管理变革后相匹配的职位等级体系，接轨市场职级体系，开辟了专业技术和工人技师的发展通道，为一下步实施职业生涯规划和薪酬体系优化奠定了基础。进一步优化培训，发展体系，着重提升高中层干部的管理能力及专业职能，以达成组织变革需求。各直属企业人力资源部门着重提升员工专业技术和岗位技能，认真做好远程班组长培训，确保所属企业参加班组长培训结业率100%。油气总公司技术协同培训开课以来，已有55名学员参加了催化、常减压技术培训。通过协同培训不仅有效融合了各企业的生产技术优势，实现了资源共享，而且达到了精益求精、专业提升的目的，增强了企业间的技术协同能力。
学习改变思想，思想决定行动。员工培训工作的有效开展，提升员工技能水准，促进了人岗匹配。一位员工在学习日记中这样写到：“在这个跨越式的成长过程中，不但要积极面对和勇于挑战自己的不足与差距，更重要的是转变对自我的认知与定位，坚信差距是成长的原动力，坚信不足是进步的最大潜能，坚信一次次被打倒一次次再站起来是悲痛的螺旋式上升成长的必经之路！”
“千帆竟过，百舸争流。过去的努力只是我们形成了企业竞争的基础，而非竞争的实力。我们还要继续完善调整人力资源机构，实施总量减少、结构优化、优胜劣汰，建立和完善选才、育才、用才、留才的机制，为企业发展提供坚强的人力支撑。”油气总公司对企业发展未来的定位客观而科学，他们深知人力资源管理变革的道路依然任重而道远，他们还要继续在这个道路上一步一个脚印地勇往直前。
“问渠哪得清如许？为有源头活水来。”正是中国化工油气总公司常怀爱才之心、兼具识才之智、探索用才之艺的不懈追求，不断从源头引入活水，才使人力资源管理的最佳实践路径成为人才集聚的“源头”，才使得油气总公司向着宏图大道阔步前行。
