2010年5月4日，集团公司人力资源变革与职业生涯规划项目在化工大厦一楼多功能厅启动，这标志着集团公司引入人力资源管理国际最佳实践，提升人力资源管理水平，搭建综合统一的人力资源资源管理平台工作正式拉开了序幕。时隔一年，在集团公司各级领导的大力支持下，项目组与各级人事部门人员共同努力，审视原有管理方式，导入国际最佳实践，并落实到集团公司各级人力资源管理业务中，取得了初步的成果。
一、梳理优化人力资源业务流程，搭建集团集中统一的人才库
引入最佳实践优化业务流程。项目在对集团公司组织管理、人事管理、考勤管理、薪酬管理和人事报表统计分析进行充分调研的基础上，与最佳业务实践进行对标，整理出覆盖各个层面三十余项业务提升和变革点。邀请曾参与对标企业人力资源转型项目的资深顾问分别介绍bp 、ibm和中石油人力资源管理业务实践，充分借鉴了bp化学人员外包及共享服务中心搭建等运营模式的经验、ibm公司“3d模型"人力资源队伍和体系建设经验、中石油人员分类以及制度报表设计经验，并于2010年10月份完成了业务流程的梳理和规范。其中二级流程54个，三级流程119个，统计报表73张(套)，系统接口28个，表单40张，增强功能91个。业务流程的设计，贯彻了覆盖全面、结合系统、加强人员控制的整体思路。
安排周密计划推进系统实施。在系统实施中，采用“一名业务顾问加一名关键用户” 的组合方式分赴各企业开展首批单位系统实施工作，并于2011年1月，完成集团总部、蓝星总部、数据中心和江西星火、哈石化、山橡、北京蓝星、兰州蓝星、济南裕兴、南通星辰十家单位的系统上线；采用“统一培训，分片区指导实施”的方式将蓝星剩余31家单位分成八个片区开展系统实施。截至2011年3月底，项目实现了集团总部、蓝星全系统和数据中心sap hr组织、人事、考勤和薪酬四个基础模块的上线运行，并逐家单位进行回访，以持续完善。
发挥集团优势采集人员信息。为构建覆盖集团全系统的人才库，建立了“集团-专业公司-企业”三级数据工作组织，并于去年10月底到11月初共召开了9场数据采集动员及培训会，培训6家专业公司及4家直管单位各级人事部门人员350余人。在数据采集和导入工作中，各单位人员在时间紧、任务重、人手紧张的情况下，充分发挥了集团公司“事在人为”的精神，加班加点，互助共进，在一个月的时间里，高效地完成了数据采集工作。全集团共收回员工采集卡19万余张，总字段记录数1248万余条，其中在册人员字段记录数943万余条，人均73条字段记录数，超过同类型同行业企业平均水平。同时，在人才库的基础上建立了人力资源kpi平台，从人员构成、能力资质、人员流量、组织机构、人力成本、人力产出和薪酬统计七个方面35个指标项进行人员分析。
二、建设职业发展规划体系，拓宽员工职业发展通道
梳理岗位体系建立职级体系。项目经过与集团总部、蓝星总部、江西星火和上海pom四个试点单位开展100余次的访谈和沟通，重新梳理了集团总部和蓝星总部的岗位体系及上海pom厂基于生产变革的岗位体系，并使用“job-link”职位评估工具分别完成了四家单位的职级体系建设，形成四张独立运用又具有内部对应关系的职位职级表。同时，以集团总部岗位体系为蓝本，设计了昊华、装备、农化、橡胶、油气五家专业公司的岗位体系。新的岗位体系和职级体系的建设用专业条线的专员和经理的岗位设置取代原有处长、主任科员、科员等行政级别架构，从“因人设岗、人变责变”逐步向“因事设岗、以岗定薪”的模式转变，突出专业能力建设和积累，并为专业职业发展通道的建立打下了基础。
规划职业发展通道和体系。通过对标陶氏、道康宁、巴斯夫、杜邦、ge能源、3m、拜耳等国际优秀化工企业的职位序列体系，设计了适应集团公司发展的职位序列，共分为六大职类30个序列。结合新的岗位体系和职级体系，完成了职业发展体系的建设，包括四家试点单位共49条职业发展通道（往哪里走）、标杆序列的职业发展标准（怎么走）和职业发展管理办法（走的规则），为员工开拓除了管理通道之外的专业发展通道，提供公开、公平的职业发展机会，使每个员工看到自己的职业发展方向和方式，实现从职业生涯“被规划”向“自主规划”转变。
三、再接再厉，推进人力资源变革持续提升
人力资源变革提升工作是一项持续的系统工程，集团公司自一年前启动人力资源管理变革以来，已经踏出了坚实的一步。下一步我们将开展“回头看”，巩固、落实、推广取得的成果，并深化变革的内容，在招聘、培训、薪酬、绩效等方面引入国际最佳实践，逐步完善人力资源管理体系，支撑集团公司发展战略。
来源：中国化工集团公司
