在认真组织今年“大干100天，实现开门红”活动之后，近日昊华公司总经理胡冬晨主持召开销售管理变革项目实施成效研讨会，总结项目在昊华氯碱板块企业实施的效果和经验，安排和部署下步全面推进销售管理变革相关工作，这标志着推进实施历时近两年的昊华公司氯碱板块销售变革项目圆满结项。该项目结合erp工程，通过变革销售组织、规范业务流程、开发电子核算工具等具体措施，创新销售管理模式，从而改变了过去氯碱板块企业各自为战、分散经营的混乱局面，最大限度发挥出战略协同效应，促进了销售管理工作的全面提升，有效推动了企业扭亏增盈。据记者调查，采用新的销售管理模式，仅德州实华一家1-5月便增加利润475万元。
昊华公司所属5家氯碱企业分布在5个省区，由于行业产能过剩，2010年后pvc产品市场就陷入持续低迷的状态，产品价格倒挂，企业效益严重下滑。针对这一状况，昊华胡冬晨总经理提出“统一销售，形成拳头”的战略构想，以推进管理变革为重要突破口，树立基于矩阵式管理架构的理念，变革组织，设置氯碱事业部和销区两级销售管理机制。事业部内又分别设置了销售总监、pvc产品总监和销区总监等核心岗位，明确了销售计划、价格管理等业务职责，并成立了价格委员会，统一产品价格。同时，按照客户地域以及供货合理性原则，成立东北、华北、华东和华南4个销区，对客户进行统一划分，明确了销区对客户的集中管理，促进了区域销售协同。鉴于东北销区存在着昊华的两家企业，为此还专门配置一个销售分公司,统筹销售。如果其中一家产品面临滞销，可以运往另外一家，也可以通过“公司间转储”或者“公司间交易”等方式来优化生产和营销，这是以往的销售方法无法实现的。
变革项目的有效实施，为企业培养和锻炼出一支精通业务、懂管理、会经营的销售队伍。为适应新的业务模式和信息化管理的需要，公司狠抓培训，通过课堂授课、视频会议、交流研讨等形式，组织所属企业的80多名销售骨干，学习营销管理手册、业务流程和相关制度。促进销售人员全面系统地掌握营销理论和工具，提升销售团队的数据分析能力、整体执行能力和以及科学决策能力。
昊华以erp项目建设为良好契机，注重把销售工作与信息化建设有机融合。从集团公司“大干一百天”销售提升活动中汲取摩立特系列分析工具的精华，创新开发出数据收集模板，企业利用模板建立了自已销售数据库，并借助于同期建设的erp系统的技术手段，将数据收集模板以增强功能模块形式整合入sap系统。摩立特工具所需的基础数据随时都可以从系统中轻易获得，破解了困扰该工具推广的数据采集瓶颈。简化了摩立特工具，开发了包含“销量结构、客户结构、产品结构、销售人员”四个维度的平均落袋利润对标分析模型，提高了实用性。基于上述数据与工具，使管理层摆脱了原来“拍脑袋决策”的困境，真正实现了“用数据说话”，使决策更果断更及时。所属昊华宇航针对4月份的分析结果，在5月份采取了“调整客户结构、增加直销客户销量、调整pvc产品结构”等措施，增加效益近300万元。
将摩立特的报价单工具引入价格管理流程，开发了新的形象化的图形报价单，报价单清晰地反映出的所定价格的利润预期，实现了售前利润预估，促进了价格制定、价格执行、价格监督的规范管理，监控销区产品销售定价的科学性和合理性；同时通过erp等信息化系统将规则固化，避免一线销售人员的违规操作。
通过erp、oa等信息化工具，昊华实施氯碱事业部与销区在职能和业务方面的充分对接，做到了客户、价格和销售订单的业务，均能够由事业部在总部进行全面统筹。通过报表和工具，开展了各销区企业的销售对标，发现销售过程中的问题，从而很好地指导企业改进销售策略，督导销售措施的有效落实。
制定了《营销管理暂行办法》等制度，规范销售管理。《销售价格对标管理制度》促使销售人员通过查找氯碱网等媒体，时时跟踪市场价格；而《客户分群管理制度》摒弃了用销售量和地域对客户进行分群的传统做法，改为以利润最大化为指导的客户分群办法。依据此办法，今年上半年先后淘汰了数家不良客户，避免了销售损失。
严密的精细化组织方式，erp工程的精心实施，为昊华公司实现销售工作全程管控提供了前所未有的良好条件。在售前阶段，事业部把重点工作放在计划管理和价格管理上。建立了年度计划、月度计划、临时计划调整三种机制，实现了长、中、短周期内的销售计划与生产计划的有效衔接，提高了销售计划和预算的准确性；在售中阶段，实现了对销售过程的跟踪。通过销售达成、回款情况等管理报表，事业部能够实时了解各销区的目标达成、销售回款等情况，以便及时的调整计划，快速适应市场变化，从而保证销售既定目标的实现。在售后阶段，重点在于做好利润核算工作。借助于摩立特报表等工具，把已“落袋利润”作为核心指标，通过对客户、产品、销售人员进行多维度获利分析，实现了售后利润核算，有效制定差异化的产品策略和客户策略，从而指导后续销售工作的改进。注重创新销售模式，去年在所属德州实华探索利用电子商务销售pvc近8万吨，占全年pvc销售量的三分之一，为销售渠道的拓展探索了新路。目前昊华正以pvc产品为试点，着手打造昊华自己的电子交易平台工作正在积极推进。
注重激励，调动积极性。昊华通过事业部和销区的两级考核办法，从管理和业绩两个维度，对销售各层级人员，设定了销售额、回款率、落袋利润率等多个核心的业务指标，建立了一个完全基于数据的公平的激励机制，保证了销售团队的持久工作热情和团队凝聚力。
在总结和回顾销售变革项目的实施成效时，昊华公司的领导班子深刻认识到，销售管理变革项目的成功，是应对严峻经济形势的有效手段，是进行管理转型的一次有益的探索，使昊华从当前的战略管控向运营管控迈进了一大步。下步要强化企业内部管理，把成功的管理变革经验在系统内大力采用和推广，提高昊华整体现代管理和科学管理水平，提高昊华整体经济效益。
